BOLETIN DEL 16 DE MARZO DEL 2013

 


INFORME DE ACTIVIDADES DE LA ASOCIACION DE RADIOEXPERIMENTADORES DEL ESTADO DE VERACRUZ A.C. "AREVAC"

 

ASPECTOS CRITICOS DE LA NEGOCIACION



Hola, soy Patricio Peker. Hoy quiero hablarle de uno de los aspectos más críticos en toda negociación, que es su capacidad de generar alternativas. ¿Qué es lo que usted haría para alcanzar sus intereses, aun si no logra un acuerdo con ellos? Es el elemento crítico en toda negociación.
Ahora, cuando a mí me preguntan: “Patricio, ¿qué es lo que tengo que hacer? Tengo una empresa, proveemos productos, servicios, y un cliente nos pregunta cuál es nuestro mejor precio para eso que él necesita y me comparan. Patricio, me ponen arriba de un escritorio una propuesta, la otra y la nuestra y al mejor precio es al que compran. ¿Cómo puedo yo, Patricio, negociar el mejor acuerdo posible?”.
¿Sabe cuál es el problema? No es un tema de negociación. Si usted llega a la mesa de ese cliente sin haberse diferenciado lo suficiente, ya no es un tema de negociación. De nada vale todo lo que usted haga para mejorar sus habilidades de negociación. Si llega hasta ese punto sin haberse diferenciado, ¿de qué se trata? ¿Simplemente de precio? Y, si es solo precio y no hay nada que usted haya hecho para diferenciarse, para que la persona cuando mira su propuesta esta brille respecto de las otras, ¿qué espera lograr usted? ¿El mejor acuerdo posible en ese caso?
Mire, en este caso, en negociación, es como si fuera un incendio. Usted no se fija en los extinguidores en el momento en que el fuego se declaró, usted se fija antes. Esto es anticipación estratégica para llegar al momento de la negociación en las mejores condiciones posibles.
Vamos a tomar este ejemplo: los supermercados. Cuando usted trabaja con supermercados, siendo proveedor de supermercados, ¿sabe cómo se siente usted frente al negociador experto del supermercado? Es un águila, se lo puedo asegurar. Cuando usted está ahí sentado frente a él, él lo va a presionar, él le va a decir: “Bueno, dígame qué tiene para ofrecerme”. Y usted va a ir diciéndole: “Mire, yo he desarrollado un paquete de arroz con este arroz blanco que es de primerísima calidad, y lo he preparado para poner en este supermercado”.
Usted, claro, desea que su arroz esté en esa góndola, pero hay escasez de espacio en góndola. Si hay escasez y esa escasez es liderada por el supermercado, ¿cómo espera usted llegar a un buen acuerdo? Hay otros veinte proveedores de arroz blanco que están en condiciones similares a las suyas. Entonces, si usted llega a la mesa de negociación sin haberse diferenciado, sin haber generado su marca, sin haber generado sus canales de distribución, sin haber generado el deseo en los consumidores de adquirir su arroz y no otro, es demasiado tarde.
¿Sabe lo que va a hacer el negociador del supermercado? Lo va a vapulear, va a hacer que usted se sienta un pusilánime y no es un problema ni de la globalización ni del imperialismo ni del monopolio de los supermercados sobre otros sistemas de comercialización, sino que es su responsabilidad no haber desarrollado alternativas porque, ¿sabe una cosa? No es el negocio del supermercado venderles productos a los consumidores, es venderle a usted clientes.
Si usted necesita de los clientes del supermercado tanto que tiene que aceptar cualquier condición que el supermercado le ponga, es su responsabilidad y no del supermercado ni del imperialismo ni de la globalización.
Vamos a hablar hoy de aquellas cosas que aumentan su poder al negociar, que logran una ventaja para usted. Esas cosas son alternativas: ¿qué hace usted si no llega a un acuerdo con la otra persona? Permítame que le cuente algunas experiencias.
De lo que vamos a hablar es de la experiencia práctica en el día a día. Cuatro situaciones en que contar con alternativas le brinda un enorme poder al negociar. Es el uso de esa palabrita: MAAN, mejor alternativa a un acuerdo negociado. Simplemente es su plan B, su escalera de emergencia, su bote salvavidas; qué es lo que haría usted para alcanzar sus intereses, aun si no llega a un acuerdo con esa persona.
Vamos a tomar este ejemplo: un empleado quiere un aumento de sueldo. Se presenta a su empleador y le dice: “Mire, yo hace tiempo que vengo trabajando acá. La gente que ha entrado después que yo consiguió mejores puestos que el mío. No gano tanto como otros, con lo cual yo quiero un aumento de sueldo y espero que sea de un 30% como mínimo. Y le digo algo, si no me lo da voy a tener que renunciar”.
Ahora, yo le cuento algo: he visto innumerables casos a lo largo de mi experiencia de situaciones donde un empleado pide un aumento de sueldo, amenaza con renunciar y eso termina en la ida de ese empleado de esa empresa. ¿Por qué pasa eso? Imagínese la situación desde el punto de vista del empleador: “¿Me viene a pedir un aumento de sueldo? No sé si puedo dárselo. Amenaza con renunciar, ¿qué pasa si le tengo que decir que no?”.
Ese empleador va, le dice que no e imagínese al empleado si no desarrolló una alternativa fuera de esa empresa, diciéndole: “No se preocupe, entonces voy a seguir esperando hasta que la empresa tenga oportunidad de aumentarme el sueldo”. No, desde el punto de vista del empleador es una situación insostenible. Ese empleado va a terminar fuera de la empresa.
Ahora, ¿qué tendría que haber hecho ese empleado antes de ir a negociar con el empleador? Por supuesto, desarrollar alternativas. ¿Qué hace si en la empresa le dicen que no? ¿Tiene otro empleo? ¿Estuvo conversando con otra empresa? ¿Ya ha ido a la cuarta entrevista por otro posible puesto? ¿Desarrolló un microemprendimiento, una empresa? ¿Tiene un comercio?
Quiere decir que, en el caso del empleado, tiene dos alternativas: o un nuevo empleo o se pone por su cuenta, pero no puede ir a negociar, sobre todo si amenaza con irse sin contar con alternativas. Ese es un caso. Entonces, en este caso, el MAAN del empleado tendría que ser otro empleo o me pongo por mi cuenta.
Pero vamos a otra experiencia: un restaurante. Los dueños del restaurante son muy exitosos en su rubro. No hay otro restaurante que tenga tal cantidad de clientes como el de ellos. Ahora, tienen un problema. ¿Saben con quién? Con el dueño del local que ellos alquilan. El dueño del local, al ver el éxito de este restaurante, ¿sabe lo que hace? Los presiona a los inquilinos y les dice: “Miren, si ustedes no me pagan más cuando venza este contrato, yo no se los voy a renovar”, y los presiona y los presiona.
¿Saben lo que tuvieron que hacer los dueños de este restaurante para negociar efectivamente con el dueño del local que ellos alquilan? No tuvieron otra solución que buscar otro local para tener un segundo restaurante, pero no tanto para ocupar las mesas y tener mayor rentabilidad; no, para poder negociar con mayor capacidad, con mayor poder, frente al dueño del local, frente al locatario.
Ahora, fíjense en esto: yo soy el dueño del restaurante, yo tengo un restaurante muy exitoso, pero me presiona el dueño del lugar. Este lugar que yo alquilo me cuesta cada vez más dinero y, claro, si yo no tengo otro restaurante, otro local, me siento presionado porque no tengo alternativas.
En el caso del dueño del restaurante, su única solución es tener otro local donde poder desarrollar su marca, llevar a sus clientes y poder decirle al dueño del local: “Mirá, yo ya tengo otro lugar. No me presiones tanto porque, si no llego a un buen acuerdo contigo, tendré que ir al otro restaurante. No me cuesta nada, he desarrollado otro negocio”.
Ahora, fíjese: si no tiene otro restaurante, tiene que aceptar lo que le diga el dueño. Fíjese el poder que tiene desarrollar alternativas. El MAAN del dueño del restaurante es crear otro local para tener un mayor poder de negociación. Este es un segundo caso.
Ahora pensemos en este tercer caso. El tercer caso es uno en el que me tocó trabajar personalmente. Un cliente mío es proveedor de alimentos para mascotas. Un día viene a verme y me dice: “Patricio, ¿cómo puedo hacer? Es increíble lo que me pasó, ¿cómo me van a hacer una cosa así?”. Yo lo veía a ese hombre desesperado. Le digo: “Pero ¿qué pasa? ¿Qué pasó?”. “¿Cómo puede ser que me hagan esto? Durante veinte años trabajé para esta empresa, soy distribuidor exclusivo en mi zona, tengo mis propias camionetas, mi stock propio, les entrego a mis clientes, pago de contado para financiarles yo a mis clientes y tener mejor precio y mire lo que me hicieron”.
Me cuenta que, saliendo de un cliente, vio pasar una camioneta con la misma marca de su alimento para mascotas. Empieza a seguirla y ve que entra en uno de sus clientes. Se queda esperando afuera y, cuando sale, va a su cliente y le pregunta: “¿Quién es que te vino a ver?”. “Yo pensé que era tu distribución exclusiva, pero vino a verme otra persona que me dijo que también está distribuyendo la misma marca”. “¿La misma marca? ¿Cómo puede ser?” “Sí, mirá”. Le muestra unos precios y unas condiciones que son iguales o mejores que las de él.
Me dice: “Patricio, estoy desesperado. Por favor, decime qué es lo que tengo que ir a decirle a esta gente porque, ¿cómo puede ser que durante veinte años tuve la camiseta de ellos puesta y me hacen una cosa así?”. Yo le digo: “Pero tranquilizate, un momento. ¿Qué harías si ellos te dicen que igualmente van a seguir haciendo esto? Porque evidentemente te han puesto a otro distribuidor en tu zona”. “Pero ¿cómo puede ser que me pongan otro distribuidor? Yo era distribuidor exclusivo.”
Yo le digo: “Pero un momento. Si vas a verlos y les decís que no vas a aceptar tener otro distribuidor en tu zona y ellos te dicen que no, que cambiaron las reglas, ¿qué vas a hacer? ¿Qué alternativa? ¿Cuál es la alternativa?”. Me dice: “Y no, no tengo ninguna alternativa. Voy a tener que soportarlo y así son las cosas. ¿A vos te parece, después de veinte años?”. Le digo: “Pero ¿no tenés ningún otro proveedor alternativo si ellos te llegan a decir algo que no querés escuchar?”. Dice: “Y no, porque siempre tuve los colores de ellos y siempre defendiendo la marca”.
Le digo: “Bueno, antes de ir a negociar, tenés que desarrollar una alternativa. ¿Qué otro proveedor podría ofrecerte un producto similar de una marca que tenga el mismo prestigio, de un precio que esté en un mismo nivel, que esté en la consideración de los consumidores de una igual manera, que manejes un idéntico tipo de mercado y nicho de mercado? ¿Hay algún otro proveedor que pueda darte eso?”.
Me dice: “Bueno, podría ser un importador”. “¿Y alguna vez hablaste con él?”. “No, nunca”. “Bueno, antes de ir a negociar quiero que vayas a ver a este importador y le preguntes qué harían ellos para que trabajaras con ellos en lugar de con tu actual distribuidor”.
¿Qué hizo esta persona? Fue a ver a este importador. Imagínense la situación, llega una persona que dice: “Miren, yo vengo trabajando con la empresa equis desde hace veinte años. Durante veinte años desarrollé mis propios clientes, desarrollé mis canales de distribución, tengo mi stock propio, tengo mi local, tengo mis camionetas, compro de contado para aprovechar el mejor precio y financio yo a mis clientes. Cuando mis clientes tienen una urgencia, me piden a mí y no van al fabricante a pedir el alimento. ¿Qué harían ustedes para que yo me pasara a trabajar con ustedes?”.
Piensen esa situación, imaginen al encargado de esa empresa importadora recibiendo a una persona tan importante. Qué diferente sería si viniera un novato a decir: “Ustedes importan ese alimento para mascotas. A mí me gustaría trabajar en eso”. “Pero ¿usted tiene alguna experiencia?”. “No, experiencia no tengo”. “¿Y con qué cuenta?”. “No, tengo mi autito.”
No, no viene una persona así. Viene una persona que hace veinte años que desarrolla este negocio. Mi cliente fue a ver a este importador. Lo recibió un encargado pero, como era tan importante esa posibilidad de negocios, lo derivaron enseguida al gerente comercial. Este gerente comercial le hace una propuesta muy tentadora para que él pase a trabajar con ellos.
Ahora, imagínese esta situación, imagínese si le ocurriera a usted. Estaba a punto de ir a negociar en un estado de ira. Usted iba a ir a negociar, pero de estas dos maneras: o pusilánime y vencido o con ira, enojado, colérico. En cualquiera de esas dos circunstancias, usted pierde. Acuérdese de algo muy importante: en negociación el que se enoja, pierde. La idea es ir con poder, con el poder que da tener otra alternativa para negociar.
Cuando mi cliente fue a hablar con la empresa equis, les dice: “Miren, realmente estoy molesto, porque lo que ocurrió, lo que ustedes me hicieron a mí de poner a otra empresa a distribuir productos donde yo era el exclusivo, no me parece adecuado”. En la empresa le explican: “Bueno, lo que pasa es que cambiaron las reglas, ya no podemos hacer esto. La regional de América Latina nos dio la instrucción de que no tengamos más distribuidores exclusivos, así son las cosas”.
Mi cliente les dice: “Miren, si así son las cosas, yo no quiero trabajar más con ustedes”. “No, pero no nos diga una cosa así. ¿Cómo se va a ir después de veinte años?”. “Bueno, lo hubieran pensado antes. Así que, o sacan a ese distribuidor de mi zona o me voy yo, decidan qué van a hacer”.
En la empresa mantuvieron la política y no lo dejaron ser exclusivo nunca más. ¿Saben lo que hizo mi cliente? Aprovechó la gran oferta que le hicieron en la empresa importadora.
Ahora, cuando yo le digo que usted desarrolle sus alternativas, que tenga un MAAN bien desarrollado, un plan B, una escalera de emergencia, un bote salvavidas, no solo se lo digo para que se pase a la otra alternativa, sino para que tenga más poder cuando va a negociar con la persona con la que iba a ir a negociar inicialmente.
Pero el poder se lo da justamente contar con nuevas alternativas si no llega a un acuerdo con ellos. Cuando usted pasa por esa puerta tremenda, por ese umbral que dice: “No hay otra alternativa, tengo que llegar a este acuerdo, tengo que hacer este contrato, si pierdo este cliente estoy muerto, si pierdo este empleo, si pierdo este empleado…”. Cuando usted pasa ese umbral, ha perdido la negociación.
Fíjese, quiero comentarle uno de los peores errores que cometí yo en mi vida, y lo sigo cometiendo. Yo creo que en negociación, en temas de negociación, en temas comerciales, no hay la sabiduría absoluta, sino ser flexible y aprender de los propios errores.
Le cuento cuál fue uno de mis peores errores al negociar. Cuando compré esta casa, la casa donde vivo ahora, cometí uno de los peores errores que tuve al negociar. Hace cinco años que vivo acá, pero me costó mucho trabajo convencer a mi mujer de mudarnos a una casa. Ella siempre había vivido en departamentos, yo siempre había vivido en casas y, cuando yo trataba de decirle lo lindo que sería vivir en una casa donde hubiera pasto, donde los chicos pudieran correr, ella siempre pensaba, desde su perspectiva de haber vivido en departamento, que no le gustaría.
Finalmente, vinimos a esta zona donde estamos viviendo ahora y empezamos a recorrerla y vimos casas y a ella misma le empezaron a gustar. Unos amigos habían alquilado una casa para la temporada de vacaciones. Compartimos con ellos algunos días, a mi esposa le gustó cómo era el lugar y aceptó acompañarme a ver algunas inmobiliarias para ver algunas casas y, simplemente, sin compromisos, pensar si se adaptaban a nuestro estilo de vida.
Vimos algunas casas con algunas empresas inmobiliarias hasta que, finalmente, una empresa inmobiliaria nos mostró una casa, otra casa, y vimos esta. Yo no sé si alguna vez usted escuchó esto, pero en el ámbito inmobiliario se dice que se tiene que esperar el suficiente tiempo para que venga el novio de una casa. Si usted tiene tiempo para vender una casa, si puede esperar, si maneja el tiempo, va a llegar la persona que se enamore de su casa y que esté dispuesta a pagar lo que sea para comprársela.
Bueno, lamentablemente yo fui el novio de esta casa. ¿Qué me pasó? Vimos la casa, nos gustó su construcción, nos gustó cómo estaba la disposición del jardín, tenía árboles, tenía una piscina, nos gustó el verde, nos gustó la distribución de la casa, nos gustó su construcción sólida, firme. Nos miramos con mi mujer y dijimos: “Esta es la casa”.
El de la inmobiliaria estaba parado a un costado. Por supuesto no se metía cuando nosotros hablábamos entre nosotros. ¿Qué pasaba? Recorríamos la casa, decíamos: “Este puede ser el cuarto de los chicos, acá podemos agrandar, esta pared podemos tirarla abajo”. ¿Sabe lo que hicimos? Al día siguiente volvimos a la casa, pero ya con nuestros hijos; y al otro día volvimos a la casa, pero con un amigo mío que es constructor para que me dijera si realmente las reformas que yo quería hacer se podían hacer en la casa.
Pero no contento con eso, hasta vine de noche a ver la casa. Era obvio que yo ya con mi mente y mi corazón había comprado esta casa. Por supuesto, el de la inmobiliaria ya se había dado cuenta de eso. ¿Qué hago? Intento negociar un buen precio, lo cito en mi departamento en la ciudad donde yo vivía y le digo: “Mire, nosotros estamos interesados por la casa”, como si hubiera hecho falta que se lo dijera.
¿Y qué ocurrió? Esa casa estaba publicada por 75.000 dólares. Yo, pensando en conseguir un mejor precio, le hago una oferta y le digo: “Mire, estoy interesado por la casa. Nosotros podríamos pagar hasta 69.000 dólares”. Pedían 75.000, yo ofrezco 69.000 dólares.
El de la inmobiliaria me mira y me dice: “Mire, Peker, la casa está a muy buen precio. No creo que haya flexibilidad de parte del vendedor. Déjeme que vea con él si podemos hacer algo, pero lo veo muy difícil”. Digo: “Bueno, usted fíjese. Vaya a hablar con el dueño de la casa y mañana vuelve a verme y me dice si consiguió esa mejora. Yo ofrezco 69.000”.
Al día siguiente llega la hora, suena el timbre, entra la persona de la inmobiliaria, pero usted tendría que haberle visto la cara. Estaba ese hombre transparente de blanco. Yo digo: “Pero ¿qué pasó? ¿Tuvo una tragedia este hombre? Siéntese, ¿qué problema hay?”. Dice: “No, tenemos un problema grave, Peker”. “Pero ¿qué es lo que pasa?”. “Sacaron la casa de la venta.” “¿Cómo sacaron la casa de la venta?”. “Sí, usted me dijo ayer su oferta de 69.000. Fui a hablar con el dueño, como yo le había dicho, pero el dueño tuvo que hablar con su hermana. La hermana de él es socia de él, ambos son los dueños de la casa”. Cuando el dueño le dijo a la hermana que estaba pidiendo 75.000 por la casa, la hermana le dijo: “¿Cuánto?”. “75.000.” “Pero si están publicadas casas mucho peores que la nuestra por más dinero. Esa casa tiene que valer por lo menos 80.000 dólares”.
“¿Sabe lo que hicieron, Peker? Sacaron la casa de la venta, me la retiraron. Me pidieron que el próximo domingo la vuelva a publicar pero por 80.000 dólares”. Yo no podía creer lo que pasaba. Le digo: “Pero ¿cómo 80.000 dólares? ¿Hasta ayer usted me dijo 75.000 y ahora viene con que van a pedir 80.000 por la casa? Pero de ninguna manera, yo no voy a aceptar ni un centavo más que 75.000 por esta casa”.
Fíjese lo que me pasó: pedían 75.000, yo ofrezco 69.000 y al día siguiente yo me veo rogándole que por favor no me cobren un centavo más que 75.000. ¿Se dan cuenta de lo que hicieron conmigo? Eso se llama reducción de oferta o retirada de oferta. Estaban tan seguros de que yo era el comprador de esa casa, que no había desarrollado ninguna otra alternativa, que se notaba que lo mío era simplemente una pulseada por conseguir un mejor precio.
Fíjese, yo rogándoles pagar el 100% de lo que había sido publicada la casa. Ahora, ¿cuál fue mi error? Por un lado caer en esa trampa. No, porque usted no tiene que llegar al punto de estar vulnerable para caer en ninguna trampa. Esa fue una técnica que pudieron usar conmigo, la de retirar una oferta: le pido 75.000 y después, ¿qué hago? Retiro la oferta y le digo que va a ser más cara, para que me pida por favor que me la venda a 75.000.
Pero mi error fue no desarrollar alternativas. ¿Cuál era mi MAAN, mi plan B, mi escalera de emergencia, si no llegaba a un acuerdo por esa casa? Si no era esa casa yo me desesperaba. Yo le aseguro que podría haber pagado 80.000 por esa casa, pero ¿por qué? Porque no había desarrollado alternativas. Lo que yo tendría que haber hecho fue, cuando vi esa casa que me gustó, buscar otra.
¿Quién me dice a mí que esa es la única casa donde yo voy a poder ser feliz, donde mis hijos van a poder correr y yo voy a poder regar el pasto, donde yo voy a poder nadar, donde voy a poder ser feliz con mi familia? ¿Quién me dice que no hay en esta ciudad otra o muchas otras casas donde yo pueda alcanzar mis intereses?
Pero, claro, solo vi esa, solo me concentré en esa casa, no desarrollé mi MAAN y, ¿qué pasó? Estaba perdido, iba a aceptar lo que me dijeran, lo que me pidieran por esa casa.
Compartimos cuatro historias, cuatro experiencias que demuestran el poder de contar con alternativas al momento de negociar. ¿Lo recuerda? El empleado que pide un aumento, el dueño de restaurante que debe negociar con el dueño del local, el proveedor de alimento para mascotas y mi situación cuando quise comprar esta casa.
Todos son casos que demuestran la importancia de que usted tenga un plan B, no solo para llegar a un mejor acuerdo con esa persona, sino porque tal vez consiga algo mejor. Pero fundamentalmente porque esto le da un tremendo poder a usted a la hora de negociar.
Recuerde que usted debe controlar aspectos escasos en toda negociación que son: el tiempo y el asunto. Si usted domina el tiempo, si usted es quien puede hacerle sentir al otro que el tiempo se termina, si puede hacerle sentir al otro que es importante llegar a un acuerdo con usted y que es usted el que tiene más alternativas que el otro, usted tendrá más poder a la hora de negociar.
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